Эксперт по проектному управлению призвал учиться на плохих примерах.
Учиться проектному управлению следует не только на положительных примерах, но и на провальных проектах. Об этом на Губернаторских чтениях в Тюмени заявил Алексей Полковников, президент Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, управляющий партнер группы компаний «Проектная практика», представитель России в Международной ассоциации управления проектами.
Алексей Полковников стал основным спикером очередных Губернаторских чтений, посвященных проектному управлению. Он рассказал об истории этого подхода к управлению, о реализации крупных проектов в современности, поделился основными ошибками на разных этапах реализации проектов. Именно через проекты реализуется стратегия любой организации.
Сам проект всегда начинается с генерации идеи, а заканчивается появлением эффекта от его реализации, например, когда проект окупился. При этом руководитель проекта, как правило, не несет ответственности за эффект. Поскольку окупаемость может наступить через много лет, а за этого время могут поменяться экономические условия. Руководитель проекта ответственен за краткосрочный проект, например, организацию конференции.
Проблемные точки, по словам Алексея Полковникова, находятся на стыках процессов. Как пример, компания успешно построила некий объект, но не совсем удачно сдала его в эксплуатацию, или объект используется не так как планировалось изначально. Много проблем возникает при формировании портфеля проектов, когда управленцы не могут определиться, какие проекты реализовать в 2017 году, а какие — в 2018 году.
Сама реализация проекта предусматривает три типа процессов: управление, создание продуктов и вспомогательные процессы. Управление — наиболее важный процесс, это планирование, организация и контроль. Есть примеры, когда бизнесмены не используют процессы управления вообще, а действуют по наитию. Это ведет к удорожанию и увеличению сроков реализации проекта.
Руководитель проекта обязан уметь правильно ставить цели, распределять ответственность между собой и подчиненными и планировать шаги к достижению цели. По словам Алексея Полковникова, для каждого действия руководителя проекта существует набор стандартов, разработанных в Международной ассоциации управления проектами. Это практическое руководство к действию для руководители.
Однако стандарты — это результат обобщения большого опыта. Поэтому они не учитывают специфики реализации проектов. «Часто задают вопрос, а на моем проекте это будет работать? Ответ такой: скорее всего, напрямую ничего работать не будет», — отметил спикер. Каждый руководитель проекта, взяв за основы стандарты как руководство к действию, должен адаптировать их к своему конкретному проекту.
Алексей Полковников отметил, что учиться проектному управлению необходимо не только на примерах успешных проектов, но и на чужих ошибках. В качестве примера он привел аэропорт Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта. «Мало кто из вас туда прилетал. Он должен был открыться еще в 2012 году. Сегодня 2017 год, и никто не знает когда, этот аэропорт заработает», — рассказал эксперт.
На строительство хаба потрачено 6 млрд евро. Комплекс уже готов. Крупнейшие гостиничные сети мира построили в Бранденбурге свои отели. Но за месяц до церемонии открытия аэропорта, когда уже была готова красная ковровая дорожка для канцлера Германии Ангелы Меркель, выяснилось, что некорректно работает система пожаротушения. Открывать аэропорт, зная об этом, никто не рискнул.
Последующая проверка выявила на проекте 150 тыс. нарушений. Установлено, что команда управленцев потеряла контроль над проектом. Не было единых планов, единой отчетности, документации. Сегодня два раза в сутки в аэропорт приходит электричка, специально нанятые люди запускают транспортеры и спускают воду в унитазах, чтобы поддерживать системы в рабочем состоянии. Поддержка этого «актива» стоит 20 млн евро в месяц.
Причина, по словам Алексея Полковникова, в том, что авторы замысла не понимали, во что ввязываются, и не назначили компетентных специалистов. Проект был любимым детищем мэра Берлина, ставленники которого по-своему понимали проект: они видели в нем больше политического смысла (решали, чьим именем его назвать), чем экономического, а технические и инженерные аспекты упустили.
«К чему я все это сказал? Это укладывается в классические исследования проблем реализации проектов. Всемирный банк проанализировал проекты, которые финансировал, и пришел к выводу, что 50% из них не достигают поставленных целей. В основном на успех проекта влияют управленческие ошибки», — считает Алексей Полковников.
Основных ошибок пять. Это нечеткое формулирование целей, результатов и границ проекта; недостаточно проработанная стратегия и план реализации проекта; слабое понимание собственного проекта; неправильное распределение ответственности между участниками реализации проекта и отсутствие учета их интересов; плохая отстройка процессов и отсутствие коммуникации между участниками.
«Необходимо как можно более точно с рабочей группой разобраться в проекте, в который ввязываетесь, проработать цели и риски, и только потом принимать решение об участии. Надо решить, кто нужен в команде и как распределить ответственность. Третье — дело техники — организовать нормальные процессы взаимодействия. Всего три постулата: чем управляем, кем управляем, как управляем», — заключил Алексей Полковников.
