Стратегия ходьбы по минному полю

Деньги

Антон Язовских

14 февраля 2017, 02:09

Мастер-завтрак в tmn café с Марией Поляковой и Александрой Самойлович.

_Кто я? Где я? Куда я иду? И как дойти? На этих четырех вопросах завершился Мастер-завтрак с Марией Поляковой и Александрой Самойлович. Точнее, с этими вопросами, но уже относительно своего бизнеса, разошлись участники мероприятия._

«Одно решение, и компания уходит с рынка. И это не о списке Forbes, а о нашем региональном уровне», — отметила общий контекст Александра в самом начале. Мария уточнила цель встречи: «Если ошибка не убила, то дала более дальновидную позицию и шанс на ее реализацию».

Итак, о стратегических ошибках и выводах

А если осознанной стратегии нет? Опираясь на собственный опыт, эксперты констатировали: «Да, тюменские компании лишь недавно начали работать со стратегическим маркетингом. Для многих это пока остается просто словосочетанием, тем более в малом и микро-бизнесе». Пожалуй, соглашусь, особенно, на фоне исключений. Помню — я тогда проходил практику — отдел маркетинга в холдинге СибИнтел появился где-то в 1997—1998 годах. И уже тогда Владимир Степанович позиционировал эту службу, как правую руку руководителя. Верность стратегическому видению будущего компании в контексте возможностей и угроз внешней среды, на мой взгляд, и определила дальнейшую траекторию развития его бизнеса. Возможности были у многих, но не многие сумели так ими распорядиться.

Удивительно, но службы маркетинга, занимающиеся именно маркетингом, а не продажами или PR, как это часто бывает по незнанию, — это до сих пор весьма большая редкость для тюменских компаний. И свидетельствует это об одном — понимания важности и фактического разделения функций владельца и руководителя бизнеса в массе не произошло.

Но владелец — это не топ-руководитель, у него свои задачи. Он знает куда идти, а директор уже ведет компанию на цели, поставленные владельцем. Владелец — ясно солнышко, управленец — грозный командир.

Это касается и масштабного бизнеса и микробизнеса. Исключение — самозанятость: «Бизнес — это то, что работает без вас. А если не работает — это самозанятость, семейное дело. Даже если „микро“, но бизнес, то он должен быть систематизирован и функционировать, как механизм. Требуется жесткая специализация — разграничение функций».

Правильно организованная функция владельца задает масштаб и динамику развития компании. «Вариантов немного. Либо мы сохраняем микроскопические масштабы, либо масштабируемся, либо вообще уходим в другие сферы». Эксперты верно подметили: «Масштабы владельца должны перекрывать масштабы компании… Например, у Александра Высоцкого есть цель и стратегический план на 25 лет вперед». А вы знаете, как будет выглядеть ваш бизнес хотя бы через 3 или 5 лет? Как изменятся технологии, конкурентное поле, ваше положение? «Вы работаете 10 и более лет, и ничего не меняете. Но выходят новички без опыта и рвут рынок. У ребят другие процессы и они умеют их быстро отлаживать… С точки зрения владельца совершенствование технологии — это вообще постоянная задача».

Понимаете, вслед за наличием функции владельца, хозяина дела, идет точность построения команды, технологий и контроля. Именно хозяин нанимает первичную команду, которая разделяет его ценности, видение и цели. Это ключевой критерий для определения «свой / чужой», и с ним компромиссы не уместны. И именно хозяин контролирует не поступления и распределения потока с расчетного счета, а факт продвижения бизнеса по стратегическому курсу — для этого необходимы конкретные контрольные точки. А у нас иной раз доходит до гротеска и «контроль со стороны владельца выглядит, как ежедневный вопрос „Что делаешь?“».

Как надо и как есть — две большие разницы

«Чего владелец чаще всего хочет в разрезе одного года? 99% планов связано с увеличением выручки. И стратегия большинства направлена на увеличение продаж: кто на 20%, а кто и в 2 раза. Почему? „А потому что вот“», — погрузила Александра участников в конкретную ситуацию. Кстати, вопрос на засыпку: а как это сделать? В каждом бизнесе свои рецепты, но если обобщенно: увеличение количества торговых точек, пересмотр технологий продаж, совершенствование продукта, работа над лояльностью, вывод новых продуктов. Что за этим стоит? Анализ рынка, анализ затрат, анализ процессов, а далее — перенастройка. Это, если в теории, то есть, как правильно.

А что в реальности?

«Ребята, а давайте-ка мы сделаем в 2 раза больше продаж!» Но результат уже предопределен: «Вы ставите им план выше того, что они делали когда-либо. Они начинают на эмоции, но технически-то не готовы: ни по скриптам, ни по ритмичности холодных звонков, ни по психологической готовности на нагрузку длинной дистанции — и они выдыхаются. Вы получите от менеджера небольшой рост вначале, а потом он уйдет на больничный или в другую компанию», — резюмировала Мария.

Еще вариант — увеличиваем количество менеджеров. Очень распространенная практика. Но вот какое дело. Появление новых «боевых единиц» чаще всего не приносит пропорционального роста продаж. А вот затраты на содержание рабочего мета и оплату труда растут, действительно, пропорционально. Причина в том, что расширение штата может потребовать корректировки существующих процессов и, возможно, системы мотивации. К тому же, кто сказал, что отдача от новичков будет уже с первых дней?

Кстати, об оплате по ходу общения обронила Мария:

если он не работал за 10 тысяч плюс %, то и после увеличения оклада или процента работать он не будет. Все дело в том, что доход для наемных сотрудников — это не мотиватор, а всего лишь фактор, удерживающий их на данном рабочем месте.

Следующий вариант решения задачи по увеличению выручки на практике — повышение цены на продукт — в сложных условиях чаще всего оканчивается плачевно. Мария Полякова привела пример одного такого решения: «В начале года у них было 3 конкурента, а на конец года — 9. Даже предприятия из соседних регионов смогли компенсировать свои затраты на логистику и спокойно конкурировать с ними… Кстати, компания поставила себя в сложную ситуацию: снизить цену теперь нельзя, так как упрекнут в отказе от экологичности, под предлогом которой цена была повышена, и вообще не будут покупать». В шахматах это называется пат.

Так что, как делать правильно, в аудитории знают все. Но что заставляет на практике принимать диаметрально противоположные решения?

К примеру, на уровне здравого смысла мы же понимаем, что один из ключевых и максимально конкретных индикаторов развития бизнеса является динамика прибыли. Но! Тогда как объяснить ту ситуацию, когда владелец далеко не мелкого предприятия тебе говорит: «В выручку мы наигрались, а сейчас хотим играть в эффективность». То есть, он устал наблюдать рост оборотов с ростом объема задач и ответственности при отсутствии или даже при падении прибыли!

Или как объяснить уже набившую оскомину последовательность ликвидации подразделений в рамках кампании по сокращению затрат? «Пиарщики — маркетологи — экономисты — юристы… Так компания убивает себя. Конкуренты это видят и чувствуют — они действуют», — отметили гости.

Все это следствия не паники или необразованности. Это следствия недальновидности, отсутствия видения будущего и стратегии движения к нему. Точнее так, это следствие отказа от активной стратегии. Ведь «мы от рождения уже имеем определенные стратегии — мы так учимся говорить, ползать, ходить, получать то, что хотим. И выжить — это тоже стратегия».

Формат обязывает — основные выводы Александра и Мария подкрепили рядом кейсов из жизни Тюменской области. Да и у каждого участника, думаю, нашлись примеры из своей истории или из жизни коллег по предпринимательскому цеху.

Ошибка — не приговор

В истории любого бизнеса были, есть и будут ошибки. Это нормальный процесс. Важно понимать, что профессиональное развитие владельца, команды и коллектива — это поступательный процесс. И если сегодня владелец дорос до определенного взгляда и понимания процессов, он начинает подтягивать на этот уровень ключевых лиц. Тянутся — хорошо. Нет — замена. Не зря на Мастер-завтраке прозвучало: «Некоторые владельцы играют в Мать Терезу — жалеют своих сотрудников. И эта бесконечная жалость ведет к разрушению целого бизнеса… А то, что ты с ним не можешь построить диалог и донести до него свои стратегические замыслы — это отставляем на последний план». Думаю, вот этого предательства себя, своей мечты и тех, кто ее разделил, не должно быть — каждый сотрудник найдет то судно, на котором пойдет своим маршрутом, не переживайте за тех, кто сошел в порту.

Гораздо страшнее, когда сам владелец останавливается в развитии или, не дай бог, лишает компанию своего внимания, переориентируясь на другие интересы. Тогда это уже не ошибка, а реальный приговор бизнесу. Кстати, профилактика такой ситуации отчасти в руках команды первых лиц — для них подпитывать и стимулировать владельца на развитие — это дело жизни.

Участники о Мастер-завтраках:

Некипелова Елена, предприниматель в индустрии фитнеса: «Мне понравилось, как сегодня преподнесли тему: очень последовательно, четко, не растекаясь на отвлеченные вещи. Я выписала для себя несколько полезных мыслей, на которые можно обратить свое внимание — их можно актуализировать, в том числе, в своем деле: я сейчас занимаюсь становлением собственного бизнеса. И хотя в моей жизни много новых событий и людей, остается ощущение, словно, в собственном соку варишься. И Мастер-завтраки — это каждый раз как свежая струя. Я Антону за такие вещи благодарна».