Бывший разведчик учил тюменских бизнесменов гибкому планированию.
_"Андрей Безруков — второй разведчик-нелегал, с которым я познакомился в жизни", — представил гостя очередного заседания «Столыпинского клуба», состоявшегося 17 декабря в Тюмени, Святослав Каспэ, модератор «Губернаторских чтений», профессор Высшей школы экономики._
Святослав Каспэ пояснил, трудовой путь Дональда Хэтфилда (псевдоним Андрея Безрукова в США) начался в крупной консалтинговой фирме, в числе клиентов которых была такая компания, как General Electric.
И потом, уже в собственной консалтинговой компании, Андрей Безруков занимался созданием карт будущего по заказу бизнес-структур и госучреждений. Фирма также работала во Франции, Сингапуре.
«Нам показалось, что сегодня бизнесу будет полезно узнать, как управлять будущим, особенно сегодня», — заметил Святослав Каспэ.
Секрет успеха Сингапура
В современных условиях, когда ведение бизнеса требует постоянного переобучения, очень сложно реагировать на новые тренды. Невозможно выстроить бизнес на единой концепции или структуре, ни разу не изменив их впоследствии. А при динамичном развитии следить за трендами и реагировать на них бессмысленно, считает Андрей Безруков. В этом случае он советует последовать примеру Сингапура.
«Эта страна стала такой, какая она есть, работая на упреждение. Что она декларирует? А то, что если вы не можете предсказать следующую волну, которая по вам ударит и, возможно, сможет поднять, то вас просто захлестнет. Ли Куан Ю, сингапурский государственный деятель, ныне покойный, был, по-моему, единственным человеком в единственном в мире правительстве, который реально и систематически занимался будущим. Сингапур прошел через пять технологических, экономических и социальных циклов. И когда тот или иной цикл в мире начинался, Сингапур уже был идеальной площадкой для его воплощения в жизнь», — рассказал бывший разведчик и экономист.
Таким образом, секрет успеха Сингапура — в работе на опережение, которая складывалась из анализа и понимания развития событий в будущем. «Самое главное в разговоре о будущем — готовность к нему. А эта готовность вытекает из диалога. Наша задача — не предсказать его, это невозможно, а подумать и быть готовым к целому набору различных поворотов», — пояснил Андрей Безруков.
Тем самым, анализируя будущее, пусть возможное и прогнозируемое, руководитель бизнеса или целого государства может предугадать множество различных ситуаций и подготовиться к ним. То есть начать процесс гибкого планирования или стратегического диалога.
«Задача этого процесса, который я называю стратегическим диалогом, будь он в правительстве или в компании, не строить планы, а менять идеи. Готовиться, понимать, что может быть другое будущее. То есть нужно копнуть глубже, увидеть те вещи, которые могут поменяться. А когда те, кто принимает решение, знают, что что-то может быть по-другому, они уже будут вести себя иначе», — пояснил бывший разведчик.
Платформа для стратегического диалога будет строиться на общей терминологии, а сам процесс диалога должен возглавить руководитель компании или целого государства. При этом дискуссия — неотъемлемая часть процесса.
«Как только мое понимание будущего сталкивается с чьим-то еще пониманием, которое не совпадает с моим, — мы уже входим в стратегический диалог. Именно тогда мы находим реальные и интересные вещи для бизнеса. Тогда же мы можем принимать важные решения, основанные на объективной оценке того, что происходит», — пояснил гость.
Как нарисовать карту будущего?
Чтобы разговор был более предметным, Андрей Безруков предложил выработать некую общую картину событий, или карту будущего. Чтобы ее нарисовать, нужно учитывать предсказуемые, возможные и непредсказуемые варианты развития событий. Исходя из этого, уже можно строить анализ, разделив будущее на экономические, политические, социальные, психологические и многие другие факторы, пояснил эксперт.
По его словам, анализ строится на сценариях, которые можно сделать двумя путями. Первый — это три картины будущего: реалистичная, пессимистичная и оптимистичная. У нее есть недостаток — такая система не поднимает стратегического диалога. «Руководители, когда смотрят на эти вещи, не понимают, почему получились такие сценарии. Это не дает им базы, чтобы посмотреть на факторы, движущие жизнью, переосмыслить и подумать, как они изменятся. Нет толкового разговора об этих факторах», — объяснил бывший разведчик.
Второй, более гибкий вариант — система координат с двумя перпендикулярными осями. Он называется «2×2». «Мы ищем две главные независимые переменные и именуем ими оси координат. Если у вас есть бизнес, вы ставите вопрос: какие две вещи, не зависящие друг от друга, больше всего влияют на него? В любом бизнесе можно найти пару больших и не зависящих друг от друга неопределенностей, которые могут стоить нам головной боли. Эти неопределенности мы и внесем в систему координат», — пояснил Андрей Безруков.
В качестве примера он построил такую систему для России. «У нас две оси — способность к реформам (хорошая — пойдут быстро, плохая — медленно) и международная окружающая среда (сотрудничество или конфронтация). Обе переменные неопределенные. В них четыре возможных исхода. Верхняя левая часть графика — то, как у нас шли дела до 2014 года: медленные реформы и сотрудничество. Если вдруг у нас начнутся конфронтация и медленные реформы — мы окажемся в положении, которое было в СССР: опора на свои силы, идеологическая борьба и так далее», — объяснил Андрей Безруков.
Здесь же возможны и другие варианты: сотрудничество и быстрые реформы, а также конфронтация и быстрые реформы. Последнее, по его словам, сильно осложнит жизнь США.
Подобным образом можно найти еще несколько переменных и расписать каждый из четырех сценариев более подробно. Такая система позволяет создавать огромное множество возможных путей развития событий и выбрать для себя наиболее приемлемые.
«Таким образом, у нас получится поле событий, которое и будет картой будущего по аналогии с картой боевых действий. Я сразу говорю, что такая карта будет верна только на сегодня. Каждый день жизнь будет вносить в нее свои коррективы, которые должны учитываться, — пояснил Андрей Безруков. — Тем самым у нас перед собой будет планшет с разными факторами, влияющими на наш бизнес, и событиями, которые влияют на эти факторы. И тогда мы сможем делать много вещей: поставить задачи, отслеживать тренды, играть в то, что может внезапно произойти. В наших руках может появиться то, что будет опорой стратегического диалога».
По его словам, если вдруг произойдут непрогнозируемые события, то их влияние на бизнес можно будет сразу же отметить, оперативно поставить для компании новые задачи и определить дальнейшие действия. Такая система планирования позволяет очень быстро адаптироваться под стремительно меняющиеся события.
Эффективное управление будущим
По мнению эксперта, гибкое планирование, основанное на подробной карте будущего, которую нужно постоянно актуализировать, должно представлять собой стратегический диалог руководителя со всеми сотрудниками.
Карта же позволяет при возникновении непредсказуемых событий очень быстро переориентировать предприятие на другого поставщика, заказчика, иной сегмент рынка
«Модель управления будущим такова: в центре карта будущего, которая отображает все важные процессы. Картинка должна меняться в реальном времени и иметь постоянную, как минимум ежедневную, оценку результатов», — пояснил Андрей Безруков.
С помощью этой модели, считает он, компания может видеть ситуацию со всех сторон. «Когда у нас есть диалог и понимание ситуации, тогда мы можем говорить о превентивной работе и о том, что фокусируем организацию на способность эффективного управления», — резюмировал бывший разведчик и экономист.
Так, в текущих политических и экономических условиях одним из ключевых и оперативно принятых решений может быть сохранение стабильности компании. «В неопределенной ситуации необходимо как можно надежнее застраховаться — выделить на эти цели примерно 80-90% ресурсов. А 10% оставить на случай, если что-то кардинально изменится», — предложил Андрей Безруков.
Комментарии
Вадим Шумков, заместитель губернатора Тюменской области:
> — С предложенной системой полностью согласен. Я уже давно выступаю с идеей планирования экономики на государственном уровне. Но к сожалению, сегодня это звучит немодно. При такой территории, когда от моря до моря много тысяч километров, не планировать государство просто не имеет права. Экономика не может развиваться от случая к случаю. В моем понимании, как минимум три плана мы уже должны иметь: инфраструктуры, индустриализации и технологического развития.
К сожалению, инновации в нашей стране тоже воспринимаются очень узко, а порой и наша среда, в том числе и бытовая, не очень жаждет инноваций. Представьте ситуацию: приходит мальчик-ботаник, с взлохмаченными волосами, в потертых джинсах, и пытается доказать полезность своего устройства. Да его никто не воспримет всерьез! Поэтому инноваций мы не очень хотим. Мы хотим, чтобы это где-то было, но не с нами.
> Кроме того, мы проигрываем конкуренцию за умы и до сих пор не понимаем, что для развития науки нам нужны три вещи: интерес, комфорт и условия. Если мы это не сделаем, то потеряем не только способную молодежь, но не сможем рассчитывать на каких бы то ни было ученых.
> И конечно, сегодня нам очень не хватает мотивации — национального духа и воли. Давайте вспомним историю. К 1930-м годам наша страна лежала в руинах, не было ни одного работающего предприятия. А во Второй мировой войне выступили с мощнейшей индустрией в мире. В начале пути у нас были только национальный дух и воля. А сейчас у нас есть все: деньги, технологии, которые можно купить, разработать. Прошло 25 лет, а мы все застряли в 1991 году. Может, уже проснемся и начнем работать?
Лариса Невидайло, бизнес-омбудсмен Тюменской области:
> — Я много лет проработала в бизнесе и понимаю — без планирования никуда. Понятно, что оно может быть гибким. Но цели и задачи нужно ставить наперед. С этим согласны и предприниматели в «Деловой России», которые все время говорят о необходимости такого элемента развития экономики. Очень приятно слышать такую же точку зрения от замгубернатора Тюменской области Вадима Шумкова. В сложные времена мы — бизнес-сообщества «Опора России», «Деловая Россия», Торгово-промышленная палата — должны консолидировать усилия.
Мурат Нурпеисов, сопредседатель тюменского отделения «Деловой России»:
> — Все наши текущие проблемы от недостатка стратегического планирования. И наши потери часто связаны с этим. Так что Андрей Безруков достаточно правильно и четко сформулировал одну вещь: без стратегического диалога, коммуникаций и внимания к будущему этого будущего для бизнеса нет. А инструменты или технологии — это всегда вторично. Важнее то, куда мы идем и как.
> Как говорил 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр, план — ничто, а планирование — все. Нужно постоянно заниматься планированием, связывая это с текущим моментом. Если этого нет, то и надеяться на большие успехи не получится.
> Есть разные подходы к планированию. Андрей Безруков предлагает гибкий, аналогичный тому, который используется в Японии. Но он отметил очень важную вещь: практически ни в одной стране мира нет адекватного полноценного механизма планирования. Это плохо.
> Важно понимать, что планирование — не догма. Это инструмент, который мы используем ежедневно, каждый раз думая о будущем.
> В целом хотелось бы больше конкретных рекомендаций. Но как любой умный человек, Андрей Безруков относится к ним очень аккуратно и не раздает их направо и налево.
