Великолепная пятерка Елены Некипеловой

_На этот раз поговорили о технологиях человеческих отношений в бизнесе. В фокусе внимания была команда. «Методик командообразования масса. Есть забытые старые, есть ультрамодные… Но сейчас будет мой опыт», — так обозначила основной акцент встречи на личной практике Елена Некипелова, ныне совладелец и первое лицо ООО «Тюменский фитнес», а до недавнего времени руководитель сети фитнес-клубов Athletic Gym с момента их открытия в Тюмени._

Этап создания команды с нуля в профессиональной деятельности Елена проходила не раз. Это и период, когда она стояла у истоков FMCG в Тюмени, работая в системе ЗАО «Мегамарт», и время открытия первых клубов Athletic Gym, и наши дни, когда готовит к выходу на рынок свой самостоятельный проект концептуальных фитнес-студий.

В индустрию спорта она пришла только в 2012 году: «Начинала свою деятельность в продажах. Дошла до команды запуска крупных проектов — открытие гипермаркетов „Мегамарт“… Но в декретном отпуске кроме получения диплома и регулярного фитнеса было время подумать о жизни — появились молитвенно-медитативные минутки. У меня отец — преподаватель высшей математики и всю жизнь увлекался бегом. Привил строгость мысли и любовь к спортивному образу жизни и нам с братом. Тренером не стала, но… Нашла инвесторов на открытие клуба. К тому моменту изучила весь рынок города — и что есть, и что будет: я знала о рынке больше, чем руководители отделов продаж действующих клубов… Сейчас три клуба работает, и ребята ищут помещение под четвертый».

О качестве созданной команды косвенно говорят факты: динамика развития сети, интерес к этой встрече со стороны других участников рынка, а также то, что на мероприятие пришли бывшие подчиненные Елены.

Свой опыт она собрала в стройную последовательность действий и систему приоритетов.

Последовательность действий: определиться — найти — оценить — обучить — удержать.

1.Определиться. Прозвучало это, как само собой разумеющееся, но по факту многие предприниматели на старте не определяют простые вещи: кто именно нужен и в каком качестве. Только поняв весь необходимый функционал, а далее, оценив объем задач, можно принять решения о количестве сотрудников в штате, о совмещении должностей, о передаче функций сторонним исполнителям (аутсорсинг). Такая ясность нужна и для самого предпринимателя и для сотрудников: «Гораздо выгоднее для сторон, когда отношения строятся на взаимном уважении и ответственности — делаю не потому, что это прописано в трудовом договоре или в должностной инструкции, а потому что я отвечаю за это».

2.Найти. Зная, какие задачи и на каком этапе развития организации специалист должен решать, можно приступать к поиску. Оговорка об этапах развития очень важна: «некоторые люди хороши в период „давай-давай“, когда все бурно растет, а во времена стабильного функционирования и рутинного создания продукта они сдуваются — это надо учитывать».

Для качественного поиска важно включить воронку — при приеме на работу должен быть выбор: «не используйте только один ресурс: знакомые, объявления, организацию кастинга…».

И еще один важный аспект акцентировала Елена: «линейные руководители должны искать себе подчиненных сами — итоговое слово при найме сотрудников в отдел должен сказать руководитель отдела, а не директор компании. Ведь руководитель выбирает сотрудника под себя. Таким образом, он принимает на себя и ответственность за качество его будущей работы».

3.Оценке Елена уделила особое внимание — это один из ключевых этапов процесса, определяющий и качество отбора персонала, и качество периода адаптации новичков, и даже их дальнейшую результативность. Она обозначила особую роль испытательных заданий — берется ли вообще за них соискатель, с каким отношением он их выполняет и что демонстрирует в результате: «многие отсеиваются уже на этом — отказываются от исполнения или делают это формально… Да, читаем резюме, изучаем портфолио и отзывы с прошлых мест, но там обычно стараются дать либо нейтральную, либо близкую к положительной оценку. Тестирование же упирается в качественных специалистов, умеющих его провести и интерпретировать данные. Поэтому, задание обязательно».

При выполнении заданий Елена указала на важность оценки даже не профессиональных навыков — они могут быть развиты со временем, — а того, какое демонстрируется отношение к поставленной задаче, профессии: «даже качество исполнения не так важно, как сам факт и отношение к делу — при наличии желания я всегда выведу на результат».

И еще один нюанс — отношение соискателя к себе: «Прибегаете ли вы к личной эмпатии и даже симпатии к человеку… Внешнюю привлекательность никто не отменял, это сидит в нашем подсознании. Да, мы должны подходить с холодной головой, особенно если позиция не требует внешних характеристик, а важны именно узкопрофессиональные навыки. Но как каждый руководитель отражает свой бизнес, так и внешний вид человека отражает отношение к себе. А отношение к себе отражает отношение к делу, к профессии. Поэтому, эмпатия важна, но под определенным углом».

4.Обучить. «Замечательно, если у человека есть опыт, но еще он должен жить в стандартах компании: что делать, как делать и в каких рамках», — указала Елена на важность адаптационного периода, когда новичок погружается в организационную культуру и усваивает ее.

Здесь вновь важна оценка, но в данном случае речь идет уже о замерах регулярных действий и результатов сотрудников, взятых в команду: «в оценку должен быть встроен блок обратной связи — даже „IT-шным фрикам“ хочется иной раз пообщаться с руководителем. Определяйте свой ресурс — кому и сколько».

И еще одна грань отношений владельца бизнеса и сотрудника: «Не учите тех, кто не хочет. Я всегда за возмездное обучение — человек должен вложиться, это иная степень ответственности. А по итогам обучения я требую, чтобы дали подборку новых идей».

5.Удержать. Наша гостья указала на важность качественной работы с ближним окружением — а на следующих уровнях будут работать уже ваши подчиненные: «личные мотивы всех вы не освоите — ваша задача освоить личные мотивы своих приближенных. Так вы будете знать, на что воздействовать при необходимости. Я за конструктивную манипуляцию — win-win никто не отменял».

Система приоритетов.

Удержание команды в профессиональной жизни Елены Некипеловой подкрепляется системой приоритетов, которую она сама назвала «Великолепная пятерка»:

• Эффект фонарика: «Куда направлен взгляд руководителя и его усилия, там и получается наибольший результат. Внимание точечно. Что провисает и что дает максимальную прибыль — это должно быть в фокусе внимания».

• Легкие связи. Речь идет о том, чтобы вкладываться лишь во взаимные связи: «К слову, это касается любого контакта с людьми. Я натура довольно настойчивая, и мне тяжело было это понять — не хочет через дверь, пробую через форточку. А сейчас я обращаю внимание на легкость установления контакта — я что-то хочу, и он что-то хочет в ответ. Так меньше затрат на получение результата».

• Комплимент от заведения. Это принято в маркетинге — при выстраивании отношений с клиентами с целью перевести их в разряд постоянных: «помимо заказанного кофе, вам дают булочку или наливают воду к эспрессо, или приносят свежую прессу к кофе». Но «комплимент от заведения» применим и к сотрудникам: «У нас, например, только в третьем клубе пришло понимание, что тренерам нужна тренерская комната… Забота о сотруднике начитается с элементарной попытки выслушать и понять его».

• Свободу попугаям! На мой взгляд, этот приоритет отражает уровень зрелости лидера команды. Ранее другими словами об этом же на Мастер-завтраках говорили Карло Контини, Лариса Невидайло, Галина Кайданович и другие. Елена обозначила важность системного решения для тех, кому становится тесно: «Было ли у вас так, что реально крутой специалист, который работал с вами со старта, потом ушел и открыл аналогичный бизнес? Андрей Парабеллум, например, для звезд имеет готовое решение — франчайзинговый пакет: он дает деловому начинанию качественную поддержку и получает от этого свой процент. Расстаться, но так, чтобы получать прибыль — это сильно».

• Ребята, давайте жить дружно. Это приоритет сотрудничества, взаимопомощи и выручки в команде: «Если есть такая возможность — отдайте». Мысль о сотрудничестве с командой вообще прошла красной нитью сквозь весь Мастер-Завтрак с Еленой.

Бонус от гостя — ряд важных мыслей Роберта Саттона, профессора менеджмента Стэндфордского университета:

• «По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компаний»;

• «Сам факт обладания властью может заставить вас не видеть, как ваши подчиненные реагируют на вас на самом деле»;

• «Если вы начальник и верите, что ваши люди любят вас и никогда вас не покинут, что ж, может быть, настало хорошее время посмотреться в зеркало»;

• «Как работодатель вы получаете того, кого вы достойны, и наоборот. Не ожидайте большего».

И еще ряд фраз Елены Некипеловой, передающих атмосферу этого Мастер-завтрака:

• Руководителей я умела подбирать, а вот тренеров…

• Руководитель, подбирая команду, начинает плодить себе подобных. А если он не эффективен?..

• Всегда помните, что тормозящим фактором являетесь вы сами. Вы получаете тех людей и те ситуации, которых вы достойны.

• Инструмент для эффективного подбора руководителей? Дайте лопату — любое профессиональное задание. Смотрите на управленческий потенциал кандидата через выполнение задания.

• Задания при приеме отсеивают халявщиков. Лишь потом можно выводить новичка на испытательный срок.

• Я люблю учиться. В ходе обучения и себя оценишь и инсайты получишь.

• Процитированное: «В своей жизни нужно прочитать 3-5 книг, но чтобы понять, какие именно, нужно прочитать 3-5 тысяч книг».

• О глубине отношений в команде: «Точно не семейственность. Не надо глубже. Иначе начнутся манипуляции».

МастерЗавтрак — территория практиков.

Идея и концепция: Институт моделирования бизнеса «Мастер».

Ведущий: Антон Язовских (www.facebook.com/anton.yazovskikh).

Информационная поддержка: vsluh.ru, 1tmn.ru, tumix.ru, vsemetri.ru, Издательский дом «Янтарь» и «Афиша Бизнес Событий».

Фото: Александр Зубков.

Видео: Алексей Чиняков.