Умные советы умному директору

На интервью Константин Смоленцев опоздал почти на час. Доктор политических наук, академик МАИ, сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом ICMCI, председатель совета директоров МК «СМОЛЕНЦЕВ и Партнеры» очень старался «отбиться» от важных дел, но тщетно. Зато когда, наконец, приехал, с обезоруживающей улыбкой рассказал, как неожиданно ему удалось отдохнуть в минувшее воскресенье: «Все-таки нужно устраивать себе такие «разгрузочные дни"…— Наверняка именно это вы всегда советуете своим клиентам?— Точно. Только вот самому, к сожалению, не всегда удается следовать этому доброму совету.— Константин Юрьевич, консультирование руководителей бизнеса — основное ваше занятие…— Да. Потому что успех любой организации зависит от ее лидера. Если руководитель готов перестраиваться, то и компания сможет это сделать. Кстати, тут вырисовывается еще один совет: прежде чем принять решение о реорганизации бизнеса, нужно сесть и подумать, зачем тебе это надо? Ты, как личность, этого хочешь? Однажды меня пригласили консультировать фирму: планов у нее громадье, рынок позволят развиваться. Вот только, как оказалось, у директора нет никакого желания этого делать. У человека совсем иные ценности — семья, маленький коллектив, где он, отец-командир, знает и понимает проблемы каждого. И мы помогли директору принять верное решение: забыть про рост ради роста и делать бизнес, в котором ему комфортно. То есть можно построить небольшую, защищенную компанию и быть счастливым, работая на локальном рынке. И наоборот — если личность руководителя масштабная, загонять ее в рамки — значит лишить бизнес перспектив развития.— Если говорить о защищенности бизнеса — есть советы, как защититься от рейдеров?— Этими рисками можно и нужно управлять! Наибольшая опасность быть захваченными рейдерами существует как раз для средних компаний. Пока ты маленький, три, пять, десяток-два работников, ты нужен только мелким чиновникам из проверяющих инстанций и жуликам, которые не съедят, потому что им нужно поиметь с тебя свои три копейки. Когда ты крупный, как ЛУКОЙЛ, Норильский никель, Сбербанк, с тебя сдирают по-крупному. И делают предложения на таком уровне, что отказаться от них невозможно. Пример — Русснефть. Средний бизнес — самая опасная зона. Как только компания вырастает до уровня, когда уже может более-менее спокойно отбиться от мелких хищников, она становится потенциальной целью для рейдеров. Чтобы защититься, нужно это понять и подумать, какие слабые места имеются у вашего бизнеса. Думать об этом должны в первую очередь акционеры. В их компетенции определить степень закрытости/открытости компании, управление заемным капиталом, принять решение о привлечение стратегического инвестора, в том числе иностранного. Причем иностранный инвестор помимо прочих плюсов дает неплохую защиту от недружественных поглощений: рейдеры не любят публичности и не хотят связываться с международным арбитражем. Другими словами, существуют надежные технологии защиты от рейдерства. Только думать об этом надо, и думать превентивно…— На минувшей неделе вы представили в Тюмени новый инструмент привлечения инвестиций для среднего бизнеса — «клубные облигации» для компаний с годовым оборотом от 250 млн рублей. Это вызвало интерес?— Да, причем большой! И у руководителей кредитных и финансовых организаций, и у руководителей промышленных предприятий. Это действительно новый инструмент, промежуточная форма между синдицированным кредитованием и классическими облигациями. Неделей раньше такую же успешную презентацию мы провели в Москве для столичного банковского и инвестиционного сообщества. Законодательно такой вид облигаций, конечно, описан, однако «в природе» их никто еще не видел. Мы реализуем пилотный проект. На мой взгляд, этот инструмент, кроме всего прочего, может быть очень интересен инвестиционным компаниям, в частности, как одно из перспективных направлений их деятельности.

— Однако бытует мнение, что облигации и даже векселя — это очень сложно для некрупных и, тем более, региональных компаний.— Тюмень — очень своеобразный город: с одной стороны — во многих направлениях впереди планеты всей, с другой — весьма инерционно- консервативный. Это признают и представители местной власти и бизнес. Но я могу сказать одно: когда два года назад мы предложили заводоуковской группе компаний «АгроИнтел» выпустить векселя, все считали это невозможным. Однако выпуск векселей все же был начат, и буквально вчера предприятие погасило очередную их партию. И если одно предприятие успешно работает с векселями и планирует работать с облигациями, возникает вопрос, почему почти никто больше этого не делает? Ведь по идее это хорошие и простые инструменты финансирования среднего бизнеса, и организовать их по силам региональной инвестиционной компании или банку.— Признаться, я со всей ответственностью готовилась к интервью и прочла некоторые ваши публикации. Судя по ним, бизнес сейчас чрезвычайно нуждается не столько в инвестициях, сколько в работниках.— (Улыбается). Да, причем — в работниках заинтересованных и ответственных за результат.— Где же их взять?— Например, воспитать с помощью мотивационно-развивающего подхода к управлению бизнесом. Это значит, что сотрудник нацелен на достижение стратегических целей компании тогда, когда лично участвует в разработке этих целей и четко знает, как будет вознагражден за успешную работу. Так формируется сопричастность, а соответственно, и заинтересованность.— То есть еще один совет руководителю — не ленитесь объяснять сотрудникам, чем живет и к чему стремится компания и сколько денег и за какую работу получит каждый конкретный специалист?— Да, можно сказать и так. Только это должен быть обязательно не монолог, а активный диалог.— Если компания привлекает для разработки долгосрочной стратегии развития профессионального консультанта, как в идеале должны строиться их взаимоотношения?— Задача консультанта — правильно поставить вопрос и помочь руководителю компании найти ответ на него. При этом консультант не должен навязывать свое мнение. Простой пример из повседневной жизни. Хочу купить себе рубашку, но рукав слишком длинный. Продавец тем временем убеждает меня, что это рубашка хороша и что мне в ней будет удобно. То есть девушка 20−25 лет, которая не носит мужские рубашки, грубо говоря, впаривает мне покупку (пример популяризируемых сейчас рядом тренеров агрессивных продаж!). Это раздражает и вызывает обратный результат. Так и в консалтинге.— А действительно ли можно достаточно быстро привести персонал в соответствие корпоративным нормам с помощью системы «поощрения-наказания»?— Однозначно, да. Только этого недостаточно. Для успеха предприятия нужна еще и особая атмосфера — командности, веры в себя, в свое дело, атмосфера доброжелательности, которую привносит как раз лидер. Иначе в утрированном виде — это непрофессионализм, к глубокому сожалению, типичное пока для России отсутствие деловой культуры, должного уважения к личности. Человек в нашем обществе до сих пор не стал фигурой номер один, а является лишь средством для достижения каких-либо целей. А хотелось бы, чтоб человека уважали… Хотя бы потому, что именно человек, клиент — главное в бизнесе.— Не прибыль?— Нет. Это громадная ошибка — считать прибыль целью бизнеса. Прибыль — это лишь необходимое условие его существования. Повторюсь — главное в бизнесе — клиент, который и приносит деньги. А если клиента нет, и каждое утро ты думаешь, где бы урвать копейку, это уже ближе к рейдерству.
От бизнеса, как и от жизни, нужно получать удовольствие. Я бы посоветовал руководителям относиться к своему делу, как к любимому ребенку — думать о нем, холить, лелеять и заботиться. Тогда все будет хорошо. И чисто профессиональная рекомендация — не чурайтесь советов. Ваше решение — это ваш выбор, но выслушать-то мнение со стороны никогда не бывает лишним…