Сколько стоит персонал?

Как оказалось, тюменских бизнесменов волнуют, прежде всего, этические вопросы управления собственным персоналом. Например, как настоящий HR-менеджер должен вести себя в ситуации массового увольнения сотрудников? О цене персонала, коучинге и целесообразности проведения корпоративных тренингов тюменским деловым людям на семинаре, организованном Институтом бизнеса «Лекс», и на страницах «Вслух о главном» рассказала один из ведущих российских бизнес-тренеров Наталья Самоукина.
— Наталья Васильевна, мастер-класс в Тюмени закончился, поделитесь впечатлениями. Как вы оцениваете его эффективность для слушателей?
— Мастер-класс отражает авторский подход в профессии, в стилистике общения с группой. Поскольку я достаточно длительный период в профессии, аудитории интересно посмотреть на человека, который и в академический период был достаточно успешен, и в рыночный период востребован. Интересно знать, как он себя ведет, как он отвечает на вопросы, где он дает какую-то реакцию. По лицам, по включенности слушателей, по их активности я вижу, что группа настроена позитивно, я могу предполагать, что результат есть. Но это скорее вопрос к слушателям, насколько эффективен мастер-класс.
— Вы побывали во многих городах, имеете опыт общения со многими слушателями. Как вы можете оценить квалификацию участвующих в мастер-классах менеджеров, директоров по персоналу. Может быть, есть какие-то региональные различия?
— Вообще, есть такой принцип — принцип клиенториентированности. Я к каждой группе отношусь очень трепетно и позитивно, считаю, что вот эта группа, с которой я работаю в настоящий момент, — самая лучшая и самая интересная.
Для меня вопрос интереса и «лучшести» не в квалификации, а в глубине подхода, искренности, открытости. В коммуникациях это очень важно, особенно в HR-менеджменте. Понятно, что кто-то больше знает и умеет, что тут есть люди разных профессий и занятий: профессиональный бизнес-тренер, профессиональный психолог и директор по персоналу. Тем не менее ценность аудитории заключается в ее желании учиться, в открытости.
И еще, я не сравниваю регионы, каждый из них уникален по-своему, но Сибирь интересна тем, что здесь возникают глубокие темы ценностного и смыслового порядка. Такие вопросы, как этика в работе HR-менеджера, принцип «не навреди».
HR-менеджер вторгается, развивает или корректирует, но где границы его вторжения? Если он будет излишне психотерапевтичен, к нему будут ходить и жаловаться все время, и он не будет работать, а будет плакать со всеми и сочувствовать всем. Где границы нашей профессиональности, нашего частного, личного «Я»? Вот эти глобальные темы в данной группе обсуждались, и для меня это интересно. Такое происходит не всегда.
— А на ваш взгляд, где лучше обучать персонал? Известно, что идет негласная борьба двух точек зрения — создавать обучающий центр на базе своей компании и приглашать тренера или отправлять сотрудников на какие-то внешние курсы. Каковы плюсы и минусы этих подходов?
— Противостояние этих двух позиций действительно есть. Плюсы, минусы есть и в том, и в другом подходе. И вообще, современная грамотная компания имеет как внутренний корпоративный университет и внутренних тренинг-менеджеров, так и приглашает независимых фрилансеров, независимых тренеров, свободных консультантов для решения определенных проблем. «Плюс» своего тренинг-менеджера и корпоративного университета в том, что им известны внутренние дела и отношения в компании, они досконально знают внутренний продукт. Внешнего, независимого тренера нужно приглашать для решения сложных, щепетильных проблем. Иногда возникают проблемы, требующие тонкой, узкой специализации. В этом случае необходим тренер, имеющий данную специализацию, потому корпоративный тренер не всегда способен удержаться в рамках узкой специализации. Например, тренинг продаж. Вы приглашаете тренера, который делает только тренинги продаж. То же самое с тренингом публичного выступления, и так далее. Но минус внешнего тренера в том, что он не знает специфики, ему нужно выучить продукт, если это, например, тренинг продаж. Помню, как в одной компании я около месяца учила технические характеристики продукта, чтобы потом провести тренинг продаж.
— Если говорить о специализациях и особенностях, то возникает следующий вопрос: каждая компания ориентирована на собственную целевую аудиторию, имеет свою специфику работы. Будет ли полезен для HR-менеджера мастер-класс, на котором присутствуют специалисты по персоналу из разных компаний, сфер бизнеса? Возможно, тренер не сможет углубиться ни в одну из них?
— Вопрос очень хороший — он предполагает несколько ответов. Во-первых, программа, в данном случае моего мастер-класса, составлена действительно избыточным образом. В ней собрано много разных тем с той целью, чтобы группа сама выбрала наиболее актуальные для нее, которые я готова (так оно и произошло) развернуть более подробно. Адаптация к потребностям группы была оперативной. Все происходило «здесь и теперь». Некоторых тем мы вообще не касались. Поскольку у меня нет диагностического этапа, я не могла приехать раньше, допустим, за 2−3 дня или за месяц, чтобы опросить людей и потом уже сделать адаптированную программу под них. Для выездного тренера это обычная практика. Если, например, мастер-класс проходит в Москве, естественно, я набираю группу, провожу интервью и выбираю из множества тем только те, которые актуальны для этой группы.
Второй момент заключается в том, что хотя люди приходят на мастер-класс из разных компаний, но ситуации в их работе типовые. Очень хорошо, если HR-менеджер почувствует это. На мастер-классе мы анализировали и обсуждали их. Иногда мы углублялись в ту или иную сферу бизнеса, например, в ресторанный бизнес, например, в режиме анализа кейсов.
Я почувствовала, что тут возникла хорошая, консолидирующая атмосфера. Здесь получился профессиональный клуб. Я не знаю, есть что-то подобное у вас или нет, но мне показалось, что хорошо было бы, если бы в Тюмени был клуб профессионального общения HR-менеджеров, чтобы здесь собирались люди, обсуждали профессиональные проблемы, делились методиками, приглашали интересных тренеров. Такие клубные, ассоциативные формы профессионального общения здесь уже появились. Я заметила, что группа уже без меня что-то обсуждала после занятий, обменивалась визитками и завязывались хорошие контакты, что важно и необходимо для будущего профессионального роста, карьеры и бизнеса региона.
— Естественно, это хорошо для бизнеса. А скажите, какие острые, сложные проблемы в работе с персоналом вы обсуждали на мастер-классе?
— Надо признать, сибиряки часто задают ценностные вопросы по этике HR-менеджмента. Ну, например, как HR-менеджер должен себя вести в ситуации массового увольнения сотрудников? Второй момент — профессиональная адаптация сотрудника. Как его поддерживает HR-менеджер? Что такое коучинг и применяется он в компании или нет? Этот вопрос был острым, потому что это все-таки западный метод, и если его применять, то будет ли он «прорастать» на нашей российской почве или нет? Мои вопросы были мягкими, зондирующими, корректными. На мой взгляд, нужно смотреть разных тренеров и выбирать какие-то стороны каждого тренера, которые тебе интересны.
— Вы упомянули достаточно новое для россиян понятие «коучинг». Любопытно, действительно ли коучинг может повысить эффективность компании в 6 раз?
— Когда мы говорим «в 6 раз», или «на 30%», или «делайте это 2 раза», или «делайте это 15 раз», не нужно понимать это буквально. К примеру, есть правило: «Звоните клиенту до 15 раз». Поймите правильно, это конвенция, т. е. профессиональная договоренность в консалтинге. Поэтому «повысить в 6 раз» — в данном случае это числовая выраженность того, что действительно коучинг серьезно повышает эффективность работы компании. Это может быть в «6 раз», «в 3 раза», «в 8 раз», но это зависит от того, какие критерии закладываются на начальном этапе. Например, если это критерии относительно прибыли или критерии относительно конфликтности, то показателями могут быть, соответственно, повышение прибыли или снижение конфликтности. Не воспринимайте это как точное число, воспринимайте как меру договоренности. Но факт остается фактом — коучинг первого лица, коучинг топ-менеджмента, коучинг линейного менеджмента действительно повышает эффективность. Об этом говорит, например, Марина Мелия, московский тренер, генеральный директор компании «ММ-Класс». Об этом говорит масса тренеров, например, Наталья Туркулец, директор по персоналу компании Shell, и другие.
Коучинг разрешает проблемы первого лица или первых лиц компании, и позитивный эффект транслируется по этажам управления на всю компанию.
— На ваш взгляд, абсолютно необходимое, жизненно важное для HR-менеджера личностное качество?
— Знаете, когда в Москву приезжал Карл Роджерс, все задавались вопросом техник и методик: «Вы почувствовали технику, что он делал?». В конце концов, кто-то сказал, что он просто хороший человек. Вот в чем дело. В HR нужно быть от природы гуманным человеком, добрым, отзывчивым, клиенториентированным, мягким. Не очень мягким, потому что тебя будут прессовать — в HR очень много стресса, — но профессионалом, безусловно. Конечно, приятно видеть результаты своей работы. Приятно чувствовать, что благодаря тебе человеку стало лучше, что внутри компании стало меньше конфликтов, пусть текучесть кадров не снизилась, но выявились причины, ведущие к ней. Руководитель получил аналитический отчет и имеет возможность корректировать эти факторы. То есть личность имеет большое значение в работе HR-менеджера.
— Согласитесь, у руководителей часто возникают опасения: вкладывать ли деньги в развитие персонала, ведь они могут уйти из компании. Есть ли методика, которая бы нейтрализовала эту опасность?
— По эффективности вкладывания денег был целый вопрос, и мы разобрали, как расценивать эту эффективность. Мотивацией, стабилизацией, обучением персонала занимаются все компании. Это современный, зрелый, регламентированный бизнес, и поэтому квалифицированный и лояльный к руководству и компании персонал — это все-таки более выгодно для учредителя, нежели персонал неквалифицированный, критикующий руководителя и желающий уволиться.
В начале 90-х был период, когда людей нанимали и увольняли. Я тоже работала в консалтинге, просто это не называлось словом «консалтинг». Тогда вопрос о стабилизации, мотивации, обучении персонала вообще не стоял. Это время прошло. Сейчас есть потребность в квалифицированных сотрудниках, и руководитель компании вынужден вкладывать деньги в обучение. Конкретный пример: дорогие проекты МВА и ММВА, однако эти проекты востребованы. Человек, получивший диплом МВА или сертификат ММВА, безусловно, стоит дороже на рынке труда. Кстати, сертификат Mini MBA Русской школы маркетинга котируется высоко. Нередко за слушателей платит компания, до 40−50% учащихся говорят о том, что оплата их обучения производится корпоративно.
Компании не боятся вкладывать деньги в персонал. Компании также вкладывают деньги в бесплатные обеды, в бесплатные проездные билеты. Потому что эффективный, лояльный персонал выгоднее для компании. В зависимости от бизнеса эффективность повышается во много раз. И тем не менее никто не говорит, что работодатель защищен от риска потерять обученного и квалифицированного сотрудника. Возможно, его сотрудник будет говорить: «Я стою дороже. В другой компании другие условия и т. д.». Риск присутствует, но риск снижается из-за нематериальной, неэкономической мотивации. Нужно, чтобы работодатель задумался о том, какие мотивы у моего сотрудника, который обучился и повысил свою квалификацию. Такой человек чувствует себя увереннее, потому что он владеет информацией. Факт остается фактом — есть моменты нематериальной мотивации. Может быть, сотруднику важна атмосфера, может быть, признание. Потому что позитивная оценка руководителя и масса других нематериальных факторов очень важна для российского сотрудника любого уровня, любой квалификации.
— Наталья Васильевна, с чем связано бурное развитие обучения по долгосрочным программам?
— Дело в том, что до дефолта были долгосрочные и среднесрочные программы. Персонал обучался качественно. После дефолта, во-первых, был период тайм-аута. Компании экономили средства, не было тренингов и мастер-классов. Но через какое-то время опять возникли обучающие программы, консалтинг «начал поднимать голову», появились клиенты, пошли активные заказы и т. д. Возникло нечто новое — краткосрочные программы, сити-программы на 1−2 дня, даже на полдня.
Я работала и работаю на краткосрочных программах. Считаю, клиент всегда прав. Можно дать тренинг продаж за 1 день. Ты даешь наиболее актуальный этап продаж, ну, например, только «Возражения клиента». Слушателям предоставляется литература, раздаточный материал. Тренер говорит: «Мне можно писать по электронной почте, консультироваться. Я имею возможность сопровождать ваше совершенствование». Слушатель теперь знает, как работать с возражениями, и тем не менее можно говорить о том, что качество краткосрочных программ зависит от многих элементов: насколько тренер «замотивировал» слушателя, есть ли тренинг-пакет, т. е. послетренинговое сопровождение, и т. д.
Краткосрочная программа менее эффективна, чем та же долгосрочная или среднесрочная программа у того же тренера. Дело в отработке навыка. Это подача информации, потом проигрывание ситуаций, «разбор полетов», анализ, выводы, может быть, вторичное проигрывание. Это такой трехфазный процесс: группа анализирует, тренер анализирует, сам человек анализирует. Навык формируется здесь, на группе. Человек знает, как делать, как самопрезентоваться. Например, если мы будем говорить о продажах, как отвечать на возражения клиента. Объективно, физически нужно время для того, чтобы каждый побыл в центре, проиграл типовые кейсы. На краткосрочной, быстрой программе это не удается сделать. Понимая это, я стараюсь заранее дать раздаточный материал на краткосрочных программах, чтобы слушатели успели с ним ознакомиться и меньше времени тратить на информацию, а больше — на практику. Поэтому пролонгированная программа, среднесрочная, пятидневка или Mini MBA, когда учатся 6−7 и более месяцев, являются более качественными методами обучения.

**Для справки
*Самоукина Наталья Васильевна — известный тренер, входит в первую «десятку» трехсот бизнес-тренеров России (согласно рейтингу независимого Информационного портала Business Seminar), кандидат психологических наук, доцент, научный сотрудник Психологического института Российской Академии образования.
Специалист с 25-летним опытом работы в крупных государственных и частных компаниях и банках, туристическом бизнесе, издательствах, производственных организациях. Имеет 103 публикации, в том числе 22 книги, а также цикл статей по управлению персоналом.
Проводит открытые и корпоративные семинары и тренинги в консалтинговых компаниях Aris Training&Development, Businessland Service, SRC — Master, Сonsult-Bankir, NT-Сonsult, ID-Consuling, Департаменте образовательных программ «Оптима Проект», Кузбасский Центр «Кадры» (Новокузнецк), «Агентство Профи» (Кемерово), DMG-consulting (Нижний Новгород).
Проводит Assessment кандидатов в качестве независимого консультанта (третьего лица) при подборе персонала в компанию.
С 1997 г. по 2002 г. — заведовала кафедрой психологии управления Московского Гуманитарного института им. Е. Р. Дашковой. Читала авторские спецкурсы «Основы бизнес-консультирования», «Психологические методы оценки персонала. Assessment Center», «Антистрессовая поддержка персонала», «Игровые методы в управлении», «Видеотренинг делового общения», «Юридическая психология», «Психология профессиональной деятельности».
HR (сокр. от англ. human resources) — трудовые ресурсы, персонал, кадры, штат служащих (предприятия, учреждения).
Коучинг (от англ. Coaching) — тренировка, совместное достижение. Коучинг — своего рода «зонтичный» бренд, объединяющий бизнес-консультирование, психотерапию, имиджмейкерство, бизнес-тренинг, бизнес-консалтинг и собственно коучинг — ориентированные на личностное, профессиональное или корпоративное развитие. Изначальной предпосылкой коучинга является твердая вера в то, что каждый человек и каждая организация обладают уникальным творческим потенциалом, позволяющим добиваться ощутимых, ярких результатов во всех областях своей жизнедеятельности. Их сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.*